人的資本の活かしかた 組織を変えるリーダーの教科書　上林 周平著

人的資本とは何か

人的資本の活用では、人の能力にフォーカスします。それも、超具体的にです。

そして、チームとして結果を出すために能力を組み合わせます。営業では売り上げアップが目的です。アポが得意な人、顧客管理が得意な人、クロージングが得意な人など、多様な個性を組み合わせて、より目的を達成しやすいチームを作ります。さらに、現場のリーダーである管理職が、理論と戦略をしっかりとチームに落とし込むことが大切です。

「人的資本経営」の成功のカギは、現場のリーダーにあります。そして人的資本を活かせるリーダーは、極めて大きな価値を持ちます。

野球に例えると、ヒットやホームランを打てるという派手な個性を持つ人だけでなく、出塁率が高いなど、地味だけど役に立つ価値を見いだすことが大切です。このような価値をゲームの中でうまく活用して結果を出すのが、人的資本を活かすということです。まずはこれをしっかり理解してください。

人的資本経営が注目される理由

なぜ、今になって人的資本経営が注目されるのか。理由は3つあります。

内容は要するに、企業に対して「人的資本をどんなふうに活用しているか外部に示してください」というものです。背景には、非財務情報への関心の高まりがあります。今や企業価値の増減は、社会や経済の状況、そして優秀な人材の雇用など、財務諸表のどこにも書いていない情報が重要になってきています。

2つ目.企業の戦略的必要性

このうち経営戦略と事業戦略は、これまでどの企業もそれぞれ策定してきていました。ただし、人的資本経営が注目されるようになった今、それらに加えて人材戦略がクローズアップされています。

無形資産を生み出す優秀な人材を確保しなければ、事業を継続し、価値を創造し、成長し続けることができないです。

3つ目.個人の価値観の変化

以前は多くの収入を得て、様々な消費財や耐久性を手に入れることが働くモチベーションになっていました。しかし、近年の働き手は経済的、物質的な豊かさだけでは仕事を選ばないです。

企業側は、こうした働き手のニーズの多様化にきめ細かく対応する必要があります。

 

以上の理由から、近年は人的資本経営が注目を浴びています。このブログでしっかり学んで、人的資本を活かせるリーダーになってください。

人的資本時代の新しいリーダー

本書では、人的資本経営の時代における管理職を「TMO（Team Management Officer）チームマネジメントオフィサー」と呼んでいます。TMOはチームのリーダーですが、メンバーとは中間管理職のような上下関係ではなく、むしろ対等な相互関係が基本です。

大手企業の中には、優秀な若手を子会社や関連会社で経営幹部として出向させ、経営人材としての経験を積ませるケースがよく見られます。TMOはそれと同じことを社内の部門レベルで行います。かつては、キャリアとは社内のポジションとほぼ同義語でした。社内のポジションを社内のメンバーと争う前提であれば、上司にアピールするなど社内政治が重要になります。

プロスポーツチームの優秀な監督はいろいろなチーム渡り歩きながらキャリアを磨きます。これと同じです。

TMOに必須なのは「チーム経営力」です。本書ではチーム経営力を次の7つの能力に分解しています。

キャリア支援力

最初は、チームメンバーのキャリアをサポートするキャリア支援力です。かつては平社員から係長、課長、部長へと昇進していくことがキャリアと同一視されていました。しかし、この日本型雇用システムはバブル崩壊後に大きく変化しました。そのため、キャリアに対する考え方も変えていく必要があります。

そんな中、メンバー一人ひとりの人的資本を高めるためには、本人が「自分の能力とキャリアを高めたい」と思うことが大切です。そのスタートラインに立ってもらうためにキャリア支援力を磨く必要があります。

そもそもキャリア支援とは、現状と目指したい姿とのギャップを本人が埋めていくのをサポートすることです。そして、多くの人が目指すのは「心理的成功」です。

「キャリア」という言葉が嫌いでも、「幸福感や充実感を得られるように支援する」と言われて反対する人は少ないです。このように目指したい姿に対する考え方を変え、本人が自発的に取り組みたいと思うように設定することが大切です。ポジションは運の要素もあり、本人がどれだけ努力してもコントロールできない要素があります。一方、幸福感や充実感は自分が意識的に取り組めばコントロール可能なものです。このこと自体がキャリアを進めるエンジンにもなるので、ポジション以外の目指したい姿を具体化し、それに向けて発進していってください。

強み発見力

同様に人的資本経営においては、各自が自分の強みを把握し、それを最大限発揮することが必要不可欠です。

しかし、「あなたの強みはなんですか」と聞かれて即答できる人はあまりいないです。人は誰しも、自分が知っている知識や経験は話せても、それが強みと言えるかどうか理解できていないです。これはチームのメンバーについても当てはまります。多くのメンバーは自分の強みが何かよくわかっていないです。だからこそ、チームリーダーであるTMOが見つけてあげることが重要です。

例えば、メンバーを「論理的かどうか」「コミュニケーション能力が高いか低いか」といったレベルで把握しているだけでは、人的資本を伸ばすことはできないです。

より具体的に、粘り強く考え続ける知的体力があるのか、問題そのものを見つけるのが得意なのか、情報の収集や整理をスピーディーにできるのか、などによってチーム内で適した業務や役割は変わってきます。

このようにメンバーの強みを具体的に把握するためには、事実関係を深く掘り下げることが大切です。

また、弱みから考えることも大切です。例えば、大胆に行動できるという強みは、細かな点で抜け漏れがあるという弱みにつながります。このように場面によって強みが弱みに、弱みを強みに変わることがあります。強みはなかなか把握しづらいですが、弱みは比較的見つけやすいです。弱みをきっかけに強みを探るやり方もぜひ意識してみてください。

仕事アサイン力

近年の働き方としては、TMOが常にチームを引っ張るわけでなく、メンバー一人ひとりの個性や能力を引き出し、強いチームを作っていく必要があります。

必要なスキルは、手取り足取り教えるのではなく、ストレッチな仕事を見極めて付与することです。人材育成やマネジメントの分野でよく言われるのが「70対20対10の法則」です。

そのためには、本人の強みが発揮できて、かつ本人にとってできるかできないかギリギリできるような仕事を見極めてください。これを本書では「ストレッチの仕事」と表現しています。難しすぎる仕事では挫折して負の経験になってしまいます。かといって易しすぎる仕事では手ごたえが感じられないです。そのため、事前の目標設定と、仕事を任せるときの理由の説明が不可欠です。

 

例えば、「将来、右腕になって欲しいから」などと丁寧に説明してください。また、「この仕事はどうだろう。チャレンジしてみる？」と本人の意向を事前に確認するのも大切です。これをないがしろにしたままでは、プレッシャーを感じてハラスメントと受け取られる可能性があります。もし不安そうな表情であれば、しっかりサポートして、チームの心理的安全性を向上してください。

全体俯瞰力

メンバーそれぞれの強みや意向、制約条件などをスピーディーに捉え、それぞれのパフォーマンスを最大化し、チームとして結果を出していく。まさにプロスポーツにおける監督と同じ役割です。

まずは組織の方針を理解し咀嚼することです。例えば、人事制度は会社によって違いますが、だからこそ「なぜこの人事制度なのか」を自分なりに理解し、メンバーにわかりやすく説明して動機付けすることが求められます。しかし、多くの管理職は、これを理解できていないです。

上位方針にはそれが策定された背景やプロセスがあり、経営トップの思いが込められています。

経営トップや直属の上司が、自分のチームに対して何を求めているのかを把握するのは当然ですが、これには業績目標のような数値だけでなく、人材育成など非数値的なものもあります。TMOとしては会社や上司の意向を捉えつつ、特に数値以外の部分について、チームのビジョンや目標と照らし合わせて、期待値の調整を行うことが重要になります。

メンバーと今後のキャリアや業務の進め方について対話するのと同じように、経営戦略や人事戦略を理解し、上位者と対話するスタンスを持ってください。

2ランク上の上司の思考方法や問題意識があれば、直属の上司との期待値調整もスムーズにできるようになります。これからは意識してみてください。

 

最後に、人的資本を活かすために大切なのは、メンバー自身が早い時期からTMOに求められる能力を理解し、上位の視座を持つことです。視座を備えることでメンバー一人ひとりが自立し、メンバーとしてより良い状態を作ります。また、そのような状態が自律的な組織を生み出すことになります。ぜひ高い視座を持てる人材を目指してください。今回の解説が勉強になった、モチベーションが上がったという人は、コメントください。

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